AI Skills Audit: come passare dalla formazione generica a un piano strutturato (e finanziabile) per la tua azienda
13 Luglio 2026 - 5 minuti
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Insight
Dal progetto con IKEA al People Tech Forum: come accompagnare le persone nel cambiamento
6 Ottobre 2026
Quando una nuova tecnologia entra in azienda, l’attenzione tende a concentrarsi su strumenti, funzionalità, competenze da acquisire e produttività. Poi arriva il momento dell’adozione reale. Ed è lì che le traiettorie cominciano a divergere.
C’è chi prova subito. chi rimanda, chi difende procedure consolidate e chi teme di sbagliare. E anche chi utilizza l’AI con grande sicurezza, senza avere ancora sviluppato gli strumenti necessari per valutarne criticamente i risultati.
È da questa varietà di reazioni che siamo partiti al People Tech Forum 2026, durante il panel Ninja “Dal Digital all’AI Mindset: sbloccare le persone davanti al cambiamento”, con Melania Puolo HR Advisor, Business & Career Coach, Gabriele Amerio Project Leader di IKEA Italia e Cristiano Carriero, CEO di La Content.
Il tema era pienamente dentro il dibattito emerso all’Insight Stage del Forum, dove adozione concreta dell’AI, mindset, competenze e change management sono stati tra i fili conduttori della prima giornata.
La domanda che ci interessava, però, era molto specifica: come si accompagna una persona quando cambia il suo modo di lavorare, apprendere e percepire il valore delle proprie competenze?
Il punto di partenza è un progetto sviluppato con IKEA
La riflessione nasce da un’esperienza precedente all’attuale accelerazione dell’AI.
Ninja ha lavorato con IKEA Italia su un percorso dedicato a 50 Digital Ambassador nei negozi italiani. Il loro ruolo richiedeva competenze digitali, ma soprattutto la capacità di aiutare i colleghi ad affrontare il cambiamento, riconoscere resistenze differenti, costruire fiducia e facilitare l’adozione di nuovi modi di lavorare.
La tecnologia, quindi, era solo una parte del lavoro.
Un ambassador interno deve riuscire a incontrare le persone nel punto in cui si trovano. Gabriele Amerio, Project Leader di IKEA Italia, raccontando il progetto prima dell’evento, aveva descritto proprio questa logica: creare una community preparata ad andare sul campo e partire dalla prospettiva dei colleghi
Durante il panel, ha riportato quella riflessione nella realtà dell’organizzazione e dell’esperienza sul campo. Nel suo commento successivo all’evento ha richiamato anche il progetto degli Omni Experience Ambassadors, mettendo nuovamente al centro il ruolo delle persone che accompagnano altre persone nella trasformazione.
È un punto particolarmente rilevante per chi oggi progetta formazione aziendale: un percorso efficace può partire da competenze e strumenti, ma deve anche interrogarsi sulle condizioni che rendono quelle competenze utilizzabili nel lavoro quotidiano.
Per le organizzazioni che stanno affrontando questo passaggio, la progettazione di percorsi costruiti sui ruoli, sui processi e sulle resistenze reali dell’azienda può diventare parte della strategia di adozione.
È la logica alla base dei percorsi di formazione su misura per le aziende di Ninja.
Una resistenza può avere molte origini
Nel lavoro con IKEA avevamo provato a rendere le resistenze visibili attraverso alcuni archetipi. Personaggi volutamente estremizzati, proprio per rendere immediatamente riconoscibili atteggiamenti che nelle organizzazioni assumono forme molto più sfumate.
Nando Cartaceo si fida della propria esperienza e guarda con sospetto ciò che rimette in discussione pratiche consolidate.
Roberta Old School trova sicurezza nei processi che conosce. Il cambiamento altera una struttura che finora ha funzionato.
Mario Troppo Complicato percepisce invece la tecnologia come qualcosa che potrebbe metterlo in difficoltà. Il suo blocco ha molto a che fare con fiducia, apprendimento e paura del giudizio.
Con l’AI abbiamo aggiunto un quarto profilo: Davide Digifuffa. Davide parte subito. Usa gli strumenti, produce output, sembra perfettamente a proprio agio. La sua criticità è opposta a quella di Nando: può confondere rapidità d’uso e reale padronanza.
Gli archetipi servono proprio a evitare un errore frequente: leggere comportamenti diversi come un unico problema di “resistenza al cambiamento”.
Durante il panel, Melania Puolo ha portato la discussione su ciò che può trovarsi sotto un comportamento apparentemente semplice. Identità professionale, paura di perdere controllo, senso di competenza, bisogno di sicurezza, fiducia nelle proprie capacità. La stessa tecnologia può mettere persone diverse davanti a problemi completamente diversi.
Per HR e L&D la conseguenza è molto concreta: la stessa leva difficilmente funzionerà con tutti.
Dal Digital Mindset all’AI Mindset
Il Digital Mindset ci ha abituati a lavorare su tre elementi decisivi: adozione, apprendimento e fiducia.
Le persone devono conoscere nuovi strumenti, sperimentarli e acquisire progressivamente sicurezza nel loro utilizzo. Con l’intelligenza artificiale questo lavoro resta necessario; il perimetro, però, si allarga, perché entrano più direttamente in gioco identità, competenza e capacità critica.
Un sistema di AI generativa può produrre in pochi secondi un testo che richiedeva ore, sintetizzare informazioni, generare alternative, costruire analisi e simulare attività cognitive che fino a poco tempo fa erano strettamente associate all’esperienza professionale di una persona.
La domanda, quindi, cambia. Accanto a “so utilizzare questo strumento?” ne compaiono altre: so giudicare ciò che produce? So quando fidarmi? So riconoscere un errore? Quale parte del processo devo continuare a presidiare?
Melania ha lavorato proprio sul rapporto tra cambiamento tecnologico e percezione del proprio valore professionale. Gabriele ha riportato questa trasformazione sul piano organizzativo. Cristiano Carriero ha invece aperto il tema del racconto.
Le parole usate per introdurre l’AI dentro un’azienda contribuiscono infatti a costruire il significato del cambiamento.
“Automatizzare”, “fare più velocemente”, “risparmiare tempo” possono essere obiettivi perfettamente legittimi. Per chi ascolta, però, possono attivare domande molto diverse: che cosa succede alla mia esperienza? Quale sarà il mio ruolo? Ciò che so fare avrà ancora valore?
Il modo in cui un’organizzazione racconta la trasformazione diventa così parte del processo di adozione.
Per sbloccare una persona serve prima capire cosa la blocca
Dal confronto è emerso un metodo semplice, nato dal lavoro sulle resistenze e utile anche quando il cambiamento è AI-driven.
- Accoglienza. Riconoscere la ragione che sostiene la resistenza, prima di provare a correggerla.
- Scoperta. Cercare l’obiezione reale sotto quella più immediata. “È troppo complicato” può significare “ho paura di non essere più abbastanza competente”.
- Ascolto. Fare domande e lasciare spazio prima di proporre la soluzione.
- Risposta. Collegare la paura reale a un passo piccolo, concreto e sperimentabile.
Qui la formazione cambia funzione: l’obiettivo diventa creare esperienze nelle quali le persone possano provare, sbagliare, ricevere feedback e costruire progressivamente autonomia.
Una demo dell’ennesimo tool produce poco effetto su Mario se il problema di Mario è sentirsi inadeguato. Una presentazione sui benefici dell’AI difficilmente convincerà Roberta se la sua vera preoccupazione riguarda la perdita di controllo sul processo.
Il design della formazione parte quindi dalla lettura della persona e del lavoro che deve svolgere.
Il paradosso dell’AI: anche adottare troppo in fretta può diventare un problema
Per anni molte strategie di trasformazione digitale hanno misurato il successo attraverso l’adozione. Quante persone utilizzano lo strumento? Con quale frequenza? In quanti processi è entrato?
L’AI aggiunge una variabile decisiva: la qualità del giudizio.
Davide Digifuffa serve a rendere visibile proprio questo problema.
Un professionista può utilizzare ChatGPT, Copilot o altri sistemi ogni giorno, ottenere rapidamente risposte convincenti e sentirsi molto competente. Questa fluidità può precedere la capacità di verificare fonti, riconoscere errori, comprendere i limiti dell’output e scegliere quando affidarsi al sistema.
Durante il panel, Cristiano ha portato l’attenzione sul racconto che facciamo anche a noi stessi quando utilizziamo questi strumenti. La facilità d’uso può costruire una percezione di padronanza molto rapidamente.
Gabriele e Melania hanno permesso di guardare lo stesso problema dalle altre due prospettive: quella dell’organizzazione, che deve stabilire condizioni e comportamenti affidabili, e quella della persona, che deve sviluppare sicurezza senza trasformarla in fiducia cieca.
Nando e Davide rappresentano così due estremi utili: il primo si fida troppo poco della tecnologia. Il secondo rischia di fidarsi troppo presto.
L’AI Mindset si costruisce nello spazio tra questi due estremi.
Cosa possono fare HR e L&D
La domanda finale del panel era volutamente concreta: incontrando un Nando, una Roberta, un Mario o un Davide, da quale leva si può cominciare?
Per un HR Manager o un responsabile Learning & Development, il primo passo può essere rivedere il modo in cui vengono progettati i percorsi di adozione dell’AI.
Prima degli strumenti vengono alcune domande: quali comportamenti vogliamo cambiare? Dove si concentra la resistenza? Quale competenza deve crescere? Quale grado di autonomia vogliamo raggiungere? Come capiremo se il cambiamento è entrato davvero nel lavoro?
La formazione può allora diventare più situata. Casi reali dell’azienda, attività vicine ai ruoli delle persone, spazi protetti di sperimentazione, momenti di confronto, regole chiare sull’uso dell’AI, sviluppo del pensiero critico.
È anche il motivo per cui un programma standard può rivelarsi insufficiente quando l’obiettivo è modificare comportamenti e processi. Chi sta costruendo un percorso di AI adoption o di sviluppo delle competenze può partire dalla propria organizzazione e progettare un intervento coerente con bisogni, ruoli e obiettivi specifici attraverso la formazione aziendale su misura di Ninja.
Sbloccare le persone vuol dire creare le condizioni per comprendere il cambiamento e fornire gli strumenti per governarlo. È qui che il passaggio dal Digital Mindset all’AI Mindset diventa concreto.
L’intelligenza artificiale può accelerare il lavoro, ampliare le possibilità e rendere accessibili capacità nuove. Alle organizzazioni resta il compito di sviluppare persone capaci di scegliere che cosa farne.
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